Building the Winning Team

omo os comentaba en el artículo anterior, creo que lo más importante en una start-up es el equipo que hay detrás del proyecto.

Para mí es el factor principal que define el éxito del mismo. Y en consecuencia, saber evaluar un equipo con criterio es de vital importancia tanto como inversor como cofundador o como empleado. Da igual en calidad de qué nos involucremos en el proyecto, lo importante es saber con quién te estás involucrando.

He tenido la fortuna de crear desde cero organizaciones de cierto tamaño, en ocasiones con cientos de empleados. He contratado y formado grandes equipos ejecutivos de todas las verticales. Y todo esto lo he podido conseguir porque me he apoyado y he aprendido de grandes profesionales.

Además, he cofundado una plataforma de recursos humanos líder en su sector y que es capaz de categorizar a través de un algoritmo el potencial y las habilidades de sus candidatos. Como consecuencia, pude entender mejor cómo evaluar dichas habilidades y entender qué es lo que hace a un candidato ser mejor que otro.

Y aunque yo tenga un método, que es casi más un arte que una ciencia, hay que entender que esta evaluación se tiene que hacer caso por caso, proyecto por proyecto, equipo por equipo.

Entiendo que leyendo esto penséis que es difícil tener un método cuando al mismo tiempo digo que cada caso es diferente. Pero la realidad es que existen ciertas preguntas y premisas que creo que son comunes a todos los proyectos y equipos. Las preguntas son las mismas. Qué respuestas esperar es lo que cambia.

La primera pregunta que hago a un equipo fundador es por qué quieren hacer ese proyecto en concreto. No un proyecto o una empresa, sino ese en concreto. Con esta pregunta busco entender dos cosas: sus motivaciones extrínsecas — es decir, por qué creen que el mundo necesita un producto o servicio como el que se plantean ofrecer; y segundo, las motivaciones intrínsecas — por qué quieren ellos emprender — .

Entender qué les motiva, cuáles son sus porqués, hace que pueda entender su compromiso con la idea y el proyecto, e incluso su capacidad de resiliencia cuando las cosas se ponen difíciles. Por poner un ejemplo sencillo, si la motivación para un equipo es una necesidad o ambición monetaria, cuando el resultado financiero no se dé o tarde en darse, pondrá en peligro el proyecto. Si es una motivación más personal como un sueño (o como digo yo, un picor mental que no te puedas dejar de rascar), cuando las cosas se compliquen el equipo seguirá adelante.

No digo que haya nada malo en montar un negocio o proyecto sólo por el simple hecho de ganar dinero. Es lo más normal del mundo. Y con la ambición adecuada puede ser un gran motivo.

Y de ahí sale el segundo punto: la alineación entre motivación y habilidades o atributos.

Una vez que he entendido los motivos de un equipo, busco entender si sus habilidades personales y profesionales están alineadas con esa motivación y con el objetivo final. Como os decía, si veo que un equipo está motivado para crear un proyecto basado en una idea o negocio que tardará tiempo en funcionar o que implica una serie de conocimientos específicos, es importante ver si el equipo tendrá la capacidad de resistencia necesaria, la estamina para aguantar el tirón o el conocimiento necesario para llevarlo a cabo.

¿Cómo saber si alguien tiene esas habilidades personales? Pues conociendo su historia vital. Viendo y aprendido de otras situaciones que en su pasado ilustren esas u otras habilidades. El pasado no predice el futuro, eso es verdad. Y la historia no se repite, pero rima. El comportamiento en el pasado suele ser el mejor predictor del comportamiento del futuro.

Por eso, ya sea como inversor, cofundador o empleado, es importante invertir tiempo en conocer a la gente, conocer su historia. Cuanto más mejor. Y una vez que tenemos claro el porqué, la historia de esos porqués, y las habilidades de cada uno y de dónde vienen o cómo se han demostrado, toca hablar del futuro.

Hablar del futuro con un equipo emprendedor muchas veces no es fácil. ¿Por qué? Porque aunque ellos crean que su visión está clara, no lo está, o cuando lo está sólo son capaces de ver esa visión en concreto. Por eso creo que es muy importante que un equipo emprendedor, sea por cuenta propia o ajena, tenga un buen equilibrio entre tener una visión muy clara del futuro y la capacidad de replantársela.

Como una vez escuché, los necios nunca dudan.

Cuando hablo con un equipo del futuro espero escuchar dos cosas: una visión fundada en una gran cantidad de información o conocimiento y una multitud de futuros posibles. Espero que ellos puedan hacer una predicción concreta dentro de varios futuros posibles, pero que sean capaces de ver varios y valorar por qué esos no se darán.

Por último, quiero que sepáis que os cuento esto no sólo para compartir mi experiencia como inversor o cofundador, sino para que también examinéis vuestra propia lógica e incluso veáis cómo encajáis vosotros en este esquema.

Si esto espero de mis equipos es porque yo soy el primero en estar dispuesto a ofrecer las mismas respuestas o someterme a las mismas preguntas cuando me toca.

Quid pro quo.

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